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November 30, 2017

Family business e generazioni

Il 30 novembre il Prof. Salvatore Sciascia ha partecipato come relatore a un workshop organizzato da A.P.I. (Associazione delle Piccole e Medie Industrie) sul tema del passaggio generazionale.
All’incontro erano presenti circa venti imprenditori appartenenti a generazioni diverse: predecessori e successori si sono seduti allo stesso tavolo per discutere gli aspetti principali di questo processo critico per tutte le imprese, soprattutto per quelle di natura familiare.

Si definiscono “imprese familiari” tutte quelle realtà la cui proprietà è controllata da una famiglia, presente anche nel management e intenzionata a trasferire il controllo alla generazione successiva. In questo genere di imprese le dinamiche relazionali e della comunicazione sono distintive e cruciali: per tale ragione le imprese familiari sono state oggetto di intensa attività di ricerca scientifica in IULM da parte del Prof. Sciascia e del Prof. Mazzola.

Si stima che le imprese familiari siano realtà molto diffuse in Italia: rappresentano l’85% del totale delle imprese e pesano il 70% in termini di occupazione. La natura familiare è tipica delle piccole e medie imprese, ma occorre notare che anche molte delle grandi imprese sono familiari (inclusa Walmart, la più grande impresa del mondo) e che le statistiche dimostrano come le imprese familiari italiane negli ultimi anni siano cresciute più di quelle non familiari.

Prof. Salvatore Sciascia

Il passaggio generazionale è un tema comune a molti: quasi la metà delle piccole e medie imprese sono guidate da leader ultrasessantenni che dunque condividono la necessità di pianificare e avviare un passaggio generazionale in tempi brevi. Ed è proprio in questo processo che l’Ateneo è pronto a supportarli sotto diversi punti di vista.

Sebbene sia opinione diffusa che il passaggio generazionale possa rappresentare un momento di discontinuità tale da portare anche alla cessazione dell’attività aziendale, il Prof. Sciascia ha evidenziato che questo rischio vale più che altro per le imprese non familiari: basti pensare che le imprese più longeve d’Italia sono tutte controllate da famiglie imprenditoriali e che la durata media di una start-up è di soli cinque anni.

Ben più rischiosa è la permanenza al vertice della vecchia generazione, visto che le ricerche dimostrano che le imprese guidate da leader ultrasessantenni si caratterizzano per tassi di crescita e di redditività significativamente inferiori rispetto alla media. La successione deve essere invece vista come un’opportunità per ripensare il modello di business e per ridare energia all’impresa attraverso nuovi capitali, conoscenze e competenze.

Nell’ambito del workshop sono state illustrate le diverse opzioni disponibili in termini di “percorso” (successione completa, successione manageriale e successione imprenditoriale) e in termini di “destinazione” (impresa a proprietà familiare e gestione esterna, impresa a gestione familiare e proprietà esterna, impresa pienamente familiare e impresa non familiare), sottolineando i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna di esse.  

Durante il suo intervento, il Prof. Sciascia ha sottolineato come le imprese familiari siano molto eterogenee fra loro e che pertanto non esistono delle soluzioni “preconfezionate” valide per tutte le successioni. 
Tuttavia, gli studi dicono che valgono alcuni principi comuni che possono guidare gli imprenditori nell’affrontare il passaggio generazionale con successo:

  • farsi supportare da esperti esterni all’impresa, che possono aiutare la famiglia imprenditoriale con competenze tecniche adeguate (se appartenente a istituzioni consolidate) e con il necessario distacco emotivo, indispensabile per la buona riuscita del passaggio generazionale;

  • strutturare la successione in una serie di sei fasi (le ultime tre delle quali valgono solo nel caso in cui è previsto un cambio non solo della leadership ma anche nella proprietà dell’impresa):  
    1. la definizione degli obiettivi, delle priorità e delle capacità del predecessore e dei potenziali successori, evitando di farsi guidare da principi nepotistici;
    2. l’analisi della strategia e dei risultati aziendali, per affrontare la successione in una logica sistemica che coordini gli aspetti organizzativi con quelli competitivi ed economico-finanziari;
    3. la pianificazione della transizione attraverso un piano dettagliato che preveda un graduale passaggio di consegne dal predecessore al successore su un arco temporale di almeno cinque anni;
    4. la determinazione del valore dell’impresa, attraverso molteplici metodi;
    5. la scelta della modalità di finanziamento dell’operazione;  
    6. la definizione degli aspetti legali e fiscali del processo.  

  • formalizzare e condividere il piano di successione, ad esempio all’interno di un documento come il patto di famiglia: quando i principi e le regole sono scritte e sottoscritte, è più semplice fare in modo che vengano rispettate.

Sulla successione e i temi che caratterizzano le strategie e le performance del family business il Prof. Mazzola e il Prof. Sciascia hanno seguito molti tesisti in IULM e hanno promosso lo sviluppo di una Summer school con la Concordia University di Montreal, recentemente premiata dalla Camera di Commercio Italiana in Canada con il “Premio Venezia” per aver contributo a irrobustire le relazioni economiche e culturali fra il Canada e il nostro Paese.

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